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Pour un leadership ferme ET bienveillant

Selon Gallup, plus de 66% des canadiens sont complètement désengagés au travail. Et selon une étude Monsters, un canadien sur 4 admet avoir quitté son travail en raison d’un stress insupportable. Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller et auteur de Truly human leadership nous rappelle aussi qu’aux États-Unis, 7 personnes sur 8 sont convaincues que leur patron ne se soucie pas d’eux, de là la nécessité de créer une culture de bienveillance.

Ça n’est pas étonnant que, loin de la posture du manager d’antan, celle qui implique de planifier, organiser, diriger, contrôler, on demande de plus en plus aux leaders de porter des qualités humaines. On leur demande de leader en conscience, d’être authentiques, vulnérables, humbles et bienveillants.

J’accompagne des leaders dans leur développement au sein d’un programme de 3 ans en leadership authentique et humaniste. Un des participants, un jour, me dit qu’il se sentait tout à fait à l’aise de parler d’humanité, de vulnérabilité et de sensibilité dans ce milieu sécuritaire qu’est notre groupe d’apprentissage. Mais qu’en est-il de l’image de ce leader humain et bienveillant en organisation? Ne pourrait-on pas dire de lui qu’il est le « sacré bon gars », toujours gentil, qui manque de fermeté, néglige la performance afin de ne pas déplaire et qui manque de courage? Ça n’est pas le genre de leader qu’il veut devenir!

Ne sommes-nous donc pas tombés dans cette dualité? Imaginez un continuum avec à une extrémité la fermeté et à l’autre la bienveillance. Un ou l’autre. On agit avec fermeté et on habite son autorité…ou pas. On est bienveillant…ou pas. Dans l’opposition de la tâche et de la relation, de l’action et la réflexion, du courage d’agir et celui d’accepter ce qui est, de la détermination et de l’humilité.

Et donc dans l’opposition du « manager » et du leader, de l’humanité et de la performance, de la tête et du cœur et enfin de la fermeté et de la bienveillance.

Comme si, à quelque part entre ces deux extrêmes, existait un idéal. Et que nous devions, pour être un bon leader, trouver et garder ce fragile équilibre.

Le problème est que l’on confond trop souvent bienveillance avec gentillesse ou complaisance. Être bienveillant ne signifie pas être gentil. Être bienveillant n’est pas en opposition avec exigence, ni avec autorité. Un leader qualifié de bienveillant n’est pas un marchand de bonheur.

Quelques années après avoir terminé mon diplôme en gestion et après avoir « géré » et « dirigé » des équipes, je suis devenue parent. Et c’est à ce moment que j’ai découvert ce qu’était le leadership. Lorsque nous sommes parents, nous aimons nos enfants et nous agissons avec bienveillance envers eux. Un parent bienveillant qui agit dans l’intérêt de son enfant aura à mettre un cadre, des règles et aura aussi à prendre des décisions difficiles et douloureuses pour le bien de son enfant et pour favoriser son développement. Voilà ce que c’est la bienveillance. C’est d’agir pour le bien de l’autre même quand cela est difficile et nous demande du courage. Être parent tout comme être leader, c’est agir avec fermeté ET bienveillance. Être leader implique d’être bienveillant.

Voici quelques pistes afin de leader avec fermeté et bienveillance :

Graphique leadership et bienveillance

Graphique: ® Pascale Dufresne

  1. Favoriser la sécurité psychologique plutôt que la gentillesse

En 2012, Google a lancé le projet Aristote afin d’éclaircir un grand mystère du domaine du leadership : Qu’est-ce qui fait qu’une équipe de travail est efficace ? Un an plus tard, une centaine d’équipes étudiées, des dizaines de spécialistes consultés, la conclusion : la sécurité psychologique. Lorsque les membres d’une équipe pensent qu’ils peuvent prendre des risques interpersonnels en toute sécurité, sans avoir honte, sans être rejeté ou puni.

  1. Fournir un encadrement

Fournir un environnement qui permet d’évoluer, de se sentir en sécurité, de développer son autonomie et d’exprimer qui on est vraiment, d’être nous-même, oui! Mais tout en fournissant un cadre ferme avec des règles claires. Le cadre ferme contribue lui aussi à la sécurité psychologique.

Rigide sur l’objectif – Doux sur l’humain

  1. Avoir une vision « long terme »

Viser le résultat immédiat, les objectifs à court terme, c’est souvent plus facile et moins énergivore. Une vision long terme demande davantage d’implication et de courage. Elle demande de parfois prendre des décisions ou entreprendre des actions que nous trouvons difficiles sur le coup. Mais celles-ci sont si payantes à long terme.

Ne pas viser la performance à court terme. Viser la performance durable.

  1. L’objectif n’est pas de rendre tout le monde content

Ne faire que des heureux est impossible. De toutes façons, nous aurons toujours dans nos équipes une ou deux brebis égarées et quelques récalcitrants. Tenter de rendre tout le monde heureux est une dépense d’énergie trop importante.

Parfois, être leader ou parent, c’est avoir à prendre une décision difficile, impopulaire, qui ne répond pas à notre besoin de se sentir aimé mais en sachant que cette décision est prise pour le bien de l’individu, l’équipe ou l’organisation.

  1. L’erreur fait partie du processus d’apprentissage

L’échec fait partie du processus, il est inévitable. Apprendre de celui-ci surtout est primordial. L’enfant tombe en moyenne 2000 fois en apprenant à marcher ! En tant que leader, favorisons-nous une culture où l’erreur est acceptée et même célébrée ?

Tomber c’est apprendre, se relever c’est persévérer, continuer c’est réussir. (Proverbe africain)

  1. Le challenge bienveillant

Adopter la posture de leader-coach afin de soutenir, développer et faire réfléchir. Utiliser le questionnement d’impact au lieu de donner toutes les réponses, même si c’est souvent plus rapide et même si nous, on sait!

Faire faire et non faire pour l’autre afin de favoriser l’apprentissage et l’autonomie

  1. Habiter mon autorité

Si mon leadership vient avec un rôle d’autorité, habiter mon autorité veut dire ne pas avoir peur (peur de déplaire, peur d’être rejeté, etc) de faire preuve d’autorité : donner des directives si requis et trancher si nécessaire. Habiter son autorité permet de pouvoir nommer ses besoins tout en respectant ceux des autre, faire des demandes claires, créer de l’alignement, de la cohérence et un sens de l’équité.

  1. Oser dire :

Faire des feedbacks sincères est essentiel. Combien de fois nous retenons-nous de faire un feedback par peur de blesser l’autre ou de lui déplaire. Nommer sans critiquer, expliquer l’impact d’un geste sur soi, l’équipe ou l’organisation, confronter de façon empathique afin de faire ressortir les incohérences tout en étant à l’écoute et dans la force du lien est une capacité qui se développe. Un bon leader sait avoir des conversation difficiles et courageuses.

La bienveillance n’est pas l’inverse de la vérité. La vérité exprimée avec une intention positive pour l’autre, c’est de la bienveillance.

  1. Viser le bien-être collectif.

Avoir en tête le bien commun versus les objectifs individuels ou l’ego. Cela aide à expliquer le bien-fondé d’une décision et à garder le cap au quotidien sur ce qui compte vraiment.

Travailler pour le bien commun.

  1. Donner du sens

Les gens ont besoin de comprendre le pourquoi des décisions. Cela ne fera pas en sorte que tous seront d’accord mais cela les aidera à se rallier à une décision. Et cela fera de vous un leader d’impact, un leader inspirant qu’on a envie de suivre.

Soyons des leaders de sens

En conclusion

Ce qui distingue les bons leaders des leaders remarquables, c’est cette capacité de sortir de la dualité et d’intégrer les comportements qui définissent à la fois la fermeté et la bienveillance. Ce sont ces leaders qui répondent à l’invitation de créer une expérience humaine qui repose sur l’amour et la bienveillance sans toutefois sur-humaniser et détourner leur focus de l’objectif à atteindre.

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Cet article a d’abord été publié pour le Magazine du livre et des affaires. Tout premier magazine en son genre, le Magazine du livre et des affaires est disponible à ce lien:

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